椰树集团的“押房招聘”公告错在哪里？   

首先，不合法。仅从劳动用工的法律角度，椰树集团的招聘公告已经踩到了法律红线。《劳动合同法》第9条明确规定：“用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。”也就是说，“押房招聘”本身由于违法违规，企业的“（人力）资产”保全诉求不受法律保护，反而埋下了劳动纠纷的巨大隐患。

其次，不合理。求职者和企业签订劳动合同，本质上是在进行以互惠关系为基础的社会交换。社会交换理论的基本观点是“在社会关系中的双方获得利益就需要对既得利益进行回报”。求职者付出劳动获得报酬，企业付出薪酬获得员工的劳动价值。可是，椰树集团只考虑自己培养员工的成本，为了预防员工“镀金”之后就跳槽，要求对方用“现有”房产作抵押，却忽视了员工未来工作期间为企业创造的价值，也就是说，“押房”对价关系只对应了企业投入成本，而完全忽略了员工在职期间的价值创造，这样所形成的不对等、不合理的社会交换关系也就完全违反了 “互惠原则”和“公平原则”，因此这种关系不可能是健康的、长期的。

再次，不合情。劳资关系中，企业往往是拥有更强议价能力的一方。在椰树集团这样的知名企业面前，求职者很难有议价权。在签订合同时，企业利用自己的强势地位，迫使求职者接受种种不合理条件，对求职者而言是不公平的。也许有人会说，只要“一个愿打一个愿挨”，椰树集团的做法无可厚非。但是，就算有求职者愿“挨”，因为某些原因而暂时妥协，不得已接受了企业的苛刻条件，但“打”的痛也是真真切切存在的，隐患一直都存在。一旦将来时机成熟，员工很可能不再默默忍受，而是将积累的怨气集中倾泻出来，这与企业的初衷显然是背道而驰的。

从更深层次来看，椰树集团的“押房招聘”违背了人力资源管理的基本理念。

现代人力资源管理理念脱胎于早期的劳资关系管理理论。在劳资关系管理中，劳方和资方是二元对立的，彼此是博弈关系。一方受益必然意味着另一方受损。随着现代管理制度的建立，人们逐渐意识到劳资双方虽然存在利益冲突，但共同利益也非常明显，比如好企业会通过增加薪酬等方式让员工分享企业的发展红利。人力资源管理理念就是致力于对共同利益的聚焦，形成企业与员工“一元共生”的关系。在这一理念下，人力并不是企业的成本，而是核心资源和资产。

但是，椰树集团将员工放到了企业的对立面，使彼此陷入了“二元对立”而非“一元共生”的关系和心态。这一做法背后的思想根源是“企业中心论”（Enterprise-centric），即只考虑企业自身的利益，而罔顾求职者/员工的利益。这种充满优越感的傲慢态度，是激起大家争议的重要原因。

凭什么要求员工把公司当成家？

在不合情理的招聘要求背后，其实隐藏着椰树的潜在诉求：提高员工的忠诚度和敬业度。不过，通过让员工抵押房产的方式来实现这一目的，无异于缘木求鱼，最终很可能会适得其反。椰树集团在招聘公告中希望员工“顾事业不顾家”，这样的情况在很多企业里并不鲜见，一些企业甚至希望员工就把公司当家，发挥主人翁精神，无私奉献、全情投入。

但是，员工把公司当成家必须满足两个条件：一、利益共享。家庭成员之间有血缘关系作为纽带，但公司与员工之间没有这种强联结。要想让员工和企业心在一处，只有通过利益共享，以此激发员工的主人翁精神。二、风险共担。面临危机时，家庭成员会共同面对。但对企业而言，需要在绩效管理及激励机制方面传递“共同利益至上”的价值导向，才能让员工自动自发地和企业共进退。

但现实情况是，一些企业需要员工奉献的时候就强调要把公司当家，不再需要员工的时候，又说公司不是家。只强调风险共担，弱化利益共享，如此怎么能让员工对企业保持忠诚，产生并强化主人翁精神？

员工的忠诚和敬业更多是自发的，而不是靠规章制度来强制要求或利益绑架来实现的。也就是说企业和员工之间是否已经建立了积极正向的相互责任和义务的信念——心理契约。员工和企业之间，除了一纸合约，还有一份心理契约，即一系列无形、内隐、不能书面化的心理期望。例如，员工对薪酬回报、企业文化、团队氛围、领导管理方式等都有一定的期望，如果企业人力资源管理中的“选、用、育、留”各项举措能不断回应这些期望，就有助于心理契约的达成，就能提高员工满意度，进而产生对企业的强烈归属感（忠诚度）和对工作的高度投入（敬业度）。椰树集团要求员工抵押房产证以预防其跳槽，毫无疑问会对心理契约会造成很大破坏，增加了员工和企业之间的隔阂。

对员工而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。对企业而言，“价值创造、价值评估、价值分配”三者是一个完整链条。价值创造是企业存在的基础，价值评估是对各生产要素贡献度的客观衡量，价值分配则是根据员工的贡献给出相应的回报，比如升职或加薪等。助力员工的价值创造、公正评估员工的价值贡献、符合激励预期的价值分配是所有人力资源管理工作的核心，也是建立正向的心理契约，提高员工忠诚度和敬业度的根本。

就人才保留而言，马云曾说，员工离职的原因无外乎两点：钱没给够，或者心受委屈了。以下三个方面入手能够很好回应员工心理契约的期望，让员工与企业成为“志同道合”的同路人：

一、薪酬留人。公司要主动回应员工的期望，根据员工的贡献给予其公平的报酬，同时让员工充分享受企业发展所带来的红利。

二、事业留人。公司要提供良好的平台，让员工有不断尝试的机会；要保持透明、畅通的上升通道，让员工通过职业发展找到成就感和自我实现感。

三、情感留人。公司要以人为本，建立和强化有人情味的企业文化，尊重和关爱员工，了解员工诉求，解决员工难题，让员工自发地对公司产生认同感和归属感。

但是，椰树集团的做法却南辕北辙：从薪酬留人的角度，其让员工入职之初就以房产证作抵押，这在很大程度上冲淡了未来绩效贡献的薪酬激励作用。员工心里都有本帐，会盘算自己的房产和公司给的薪酬孰轻孰重。从事业留人的角度，其要求员工终身为公司服务，员工在职业发展上无太大自主权，而是被动接受公司的条件。长此以往，员工会觉得自己完全被公司支配，失去工作的主动性。从情感留人的角度，抵押房产证无异于给员工戴上了一副无形的手铐，让员工在之后的日子里都被利益绑架，对公司的满意度自然就会降低。

招聘求职，该怎样做才好？

招聘是人力资源管理的第一道关口，做好招聘对企业发展至为重要。椰树集团招聘时的做法固然不可取，但其核心诉求和其他企业是一致的，即如何招到敬业度和忠诚度都很高的员工。如何才能实现这一目标？

首先，考察候选者和岗位的匹配度，即技能（skillset）和心力（mindset）。这两个维度主要是衡量候选者的胜任力。对于不同岗位，这两个维度的尺度可灵活调整。例如对于技术岗，对技能的考核尺度必须更严格。对候选者的评估，企业有很多模型工具可使用，例如胜任力模型、岗位素质模型等，企业招聘时必须用好工具模型，客观衡量候选者，才能提高筛选的效率和成功率。

同时，考察候选者和组织的匹配度。越是招聘高层级的人员，越要对此予以重视。组织的匹配度主要包括几个方面：一、工作价值观匹配。例如一些人的价值观是向往朝九晚五的生活、追求工作与生活的平衡，那他就不适合倡导奋斗精神、主张以事业为重的企业；二、组织文化匹配。例如一些企业追求效率，工作的容错率较高；而另一些企业并不看重“越快越好”，而是要求员工严谨、认真、别出错。员工的工作方式必须与组织文化相匹配，才能更好地胜任工作要求，否则是很难长期坚持下去的。 

前面提到，影响员工忠诚度的主要因素是员工和企业在互动过程中形成的心理契约。不过，如果企业要在招聘之初就解决未来长期留人的问题，需要在企业文化和价值观方面进行充分沟通，对高端引进人才也可商议期权激励或长期薪酬激励等条款。切忌像椰树集团一样，利用企业的强势地位对求职者进行利益绑架，这一方面会使企业的形象受损，伤害企业的雇主品牌，另一方面也让求职者心生不公平感，为心理契约的建立和强化带来阴影，最终适得其反，影响员工的忠诚度和敬业度。

最后，也给求职者们一些建议。

不管你是刚毕业寻找第一份工作，还是跳槽寻找更好的职业机会，心中都必须要有一个锚，这个锚就是你的职业规划。在职业发展早期，主要是积累经验，所以薪酬可适度让步；而到了成家立业阶段，工作收入又会成为重要的选择标准。35岁之后，则主要选择能最大化实现个人经验价值的企业。如果心中没有锚，很容易就会随波逐流，最终发现在无关紧要的工作岗位上，白白浪费了大量时间，自己的职业目标也没有实现。

选择具体工作时，建议对行业的考量大于企业，对企业的考量大于专业，对专业的考量大于岗位。到底是进入高成长性的行业，还是成熟性的行业，个人最终的收获是不一样的。选定行业后再选企业、专业和岗位，主要衡量企业在行业中的地位、企业文化、人力资源理念等是否有助于实现自己的职业规划。一些行业头部公司例如椰树集团在招聘市场中非常强势，求职者也要从长远考虑，保护好切身的利益，而不是为了短期利益而甘愿接受不平等的条件。毕竟，只有公平对待员工，愿意利益共享、风险共担的企业，才更值得员工为之长期奉献。

采编 | 岳顶军
责任编辑 | 雷娜